Entre os fundadores de startups e negócios em crescimento acelerado, é comum ouvir histórias sobre acertos, inovações e viradas estratégicas.
Mas, quando se trata dos erros, há um padrão silencioso, e altamente revelador. Em entrevistas com empreendedores que hoje comandam empresas que faturam entre US$ 1 milhão e US$ 20 milhões por ano, e um arrependimento recorrente é ter demorado demais para contratar as pessoas certas.
A dificuldade em delegar, o receio de comprometer o fluxo de caixa com salários e a crença de que era possível “fazer tudo sozinho” se tornaram barreiras que, segundo os próprios fundadores, frearam o crescimento dos negócios.
A seguir, veja como cinco exemplos altamente lucrativos que enfrentaram esse dilema, e o que é possível aprender com ele. As informações foram retiradas da Entrepreneur.
- O custo oculto de tentar fazer tudo sozinho
Ao iniciar um negócio, muitos empreendedores optam por manter a estrutura o mais enxuta possível, com receio de sobrecarregar a operação com despesas fixas.
Essa estratégia é compreensível do ponto de vista da gestão de caixa, mas, como mostraram os casos analisados, postergar contratações estratégicas pode custar mais caro no longo prazo, em eficiência, escalabilidade e saúde mental dos fundadores.
Michelle Jimenez-Meggiato, fundadora da incredifulls, empresa de snacks congelados, aponta que a tentativa de economizar evitando contratar foi um erro.
Ela e o marido investiram US$ 20 mil para lançar a marca e chegaram a fechar acordo com a investidora Lori Greiner no Shark Tank.
A empresa, que nasceu como projeto paralelo, hoje fatura milhões de dólares por ano, e poderia ter escalado mais rápido, segundo os próprios fundadores, se tivessem estruturado a equipe logo no início.
- Delegar cedo é um divisor de águas para a escalabilidade
Ross Friedman fundou a Slacker Media Group, uma empresa de eventos ao vivo que fatura milhões e já teve mais de 250 mil participantes em suas ativações.
Mesmo tendo montado uma boa equipe ao longo do tempo, Friedman admite que assumir sozinho grande parte das responsabilidades atrasou o crescimento da empresa.
A afirmação ressoa diretamente com conceitos de finanças corporativas voltadas à eficiência operacional: ao centralizar decisões e execuções, o fundador limita o potencial da empresa. A descentralização, quando bem feita, permite crescimento exponencial sem perda de controle.
- Capital humano como alavanca estratégica de crescimento
Charles Eide, CEO da EideCom, que fatura US$ 20 milhões anuais com produção de eventos corporativos, é direto: “Deveria ter contratado pessoas melhores antes.”
Segundo ele, o excesso de autoconfiança no início e o desejo de controlar todos os aspectos do negócio o impediram de aproveitar talentos com mais competência em áreas específicas.
O caso de Eide comprova que a contratação correta não é um custo, é um investimento estratégico com retorno mensurável. Profissionais experientes trazem ganhos de produtividade, evitam retrabalho e abrem caminho para expansão em ritmo mais acelerado.
- O custo da equipe errada
Victor Guardiola, fundador da Bawi, reforça que não basta contratar, é preciso contratar as pessoas certas o mais cedo possível.
A empresa, que começou com vendas modestas em feiras livres e hoje caminha para ultrapassar sete dígitos em receita anual, enfrentou obstáculos causados por contratações mal ajustadas.
O impacto financeiro de uma contratação equivocada pode ser profundo: retrabalho, desperdício de recursos, desaceleração de entregas, desgaste interno e até risco reputacional.
Guardiola sugere que os fundadores devem sempre pensar na próxima contratação crítica como parte da estratégia de crescimento, não como uma despesa opcional.
- Contratar cedo para evitar o burnout e acelerar a profissionalização
A Tinker Tin, liderada pelos irmãos Jaime Holm e Matt Hannula, é hoje uma empresa de US$ 20 milhões, sem dívidas, que atende grandes marcas como a Lexus e projetos em Hollywood. No entanto, o crescimento só acelerou de fato quando a fundadora deixou de acumular funções.
“Durante muito tempo operamos com equipe reduzida. Quando meu irmão assumiu como CEO, pude me concentrar no que faço de melhor, e o negócio deslanchou”, contou Holm.
Já Hannula reforça que a relutância em demitir funcionários ineficientes também prejudicou a empresa: “Remover um talento ruim cedo teria nos ajudado a escalar melhor, mais rápido e com mais eficiência.”
A estruturação correta de equipe, com papéis bem definidos e profissionais alinhados aos objetivos estratégicos, é um dos pilares da governança corporativa eficaz, e um fator crítico para a manutenção da rentabilidade em crescimento contínuo.
Por Por Brasília
Fonte Exame
Foto: Thinkstock/VOCÊ S/A
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